第二个坑，投什么公司？靠什么赚钱？

投资人都希望能获得增长，只不过之前大家关注的都是估值的增长——我们投完一家公司，这家公司的收入规模、利润规模并没有变化，但因为市场的钱多，所以估值能涨。而只要估值能涨，投资者就能获得收益，大家就很开心。

收入很重要，因为收入支撑了估值的增长，但利润和现金流，兼职平台正规一单一结大家可能会放在后面才关注。似乎，一上来讲怎么赚钱的公司都没有格局。现在大家回头看，收入规模的增长，没有匹配的利润和现金流，这家公司就不健康。如今，投资人都希望被投企业有好的现金流，能长期创造稳定的利润，有稳健的收入增长，最后才是可变现的估值成长。

第三个坑，关于怎么投。

在过去的风险投资时代，大家都觉得要投足够多的企业，项目的死亡率高一点没关系，活下来那一个能够赚到几十倍超额的收益，覆盖整个基金的成本，然后能快速地退出。但在消费行业和现在所处的时代，这样的投资公式是行不通的。因为消费行业的项目，即便是明星项目，也没有办法为投资者创造出超额收益。投资者应该把消费行业的特点发挥出来，消费行业的特点是公司活下来的概率很高，创造现金流和利润的机会更高。所以，我们应该 " 投精、投少 "，陪伴优质企业共同成长，通过积极参与价值创造，来通过企业利润和现金流的稳健成长来换取我们的收益。

消费品牌的 " 坑 "

品牌，是消费行业最大的玄学，没有人真正能够完整地定义品牌。每个人都有自己的品牌方法论，但品牌究竟是什么，大家没有统一的概念。过去，大家非常强调品牌。我们经常见到一些同行这样评论——这个公司的创始人是一个品牌型的创始人。什么叫品牌型的创始人？大家都是通过比较表面的现象来判断的，比如说，拍出一些看起来高大上，用户可能看不懂，但素材水平很高的广告片……但实际上，这些都是品牌的自嗨。因为这个时代最大的特点，是用户已经在通过短视频和分散化的媒介来认识这个市场，认识这个世界。用户有了极大的主导权，这一点和中心化媒介时代有极大的不同。我们现在要做的事情，不是强调品牌卖点的堆积，而是不断站在用户的角度，把用户的买点呈现出来。从 " 品牌想说 " 变成 " 用户想看 "，这样一个品牌视角的变化，很多公司并没有抓住。

第二个坑，品牌的内容创意是怎么来的？

之前，大家都觉得做品牌要有创意，要有很好的 idea。但实际上，如今基础设施的变化，抖音、小红书工具的普遍应用，每一个好的创意和想法，可以用数字化的方式看到用户的反馈，我们可以拆解到用户的每一帧、每一秒，用户想不想留下来、想不想买、想不想看……如今，品牌已经不再依靠一个天才的创意，而是依靠强大的内容组织——大家有明确的分工，抄来用户爱看的内容，测用户的反馈，然后不断地快速修改，通过 " 抄 - 测 - 改 " 的循环快速的迭代。所以，品牌考验的不是创意，而是像流水线一样的生产能力、组织力。如果品牌指望一个创意或者灵感引领，总有一天会面临灵感和创意的枯竭。

最后一个坑，大家错误地把品牌当成了一个起点。

宝洁 CEO 雷富礼有一段话，我觉得非常贴切。他说，品牌不是从营销开始，而是从创造一个符合用户卖点、用户买单的产品特性，然后不断地优化制造成本和分销成本，让用户买得起，让渠道能赚钱，然后才是传达产品理念，不断让整个组织，而不仅仅是营销部门参与到品牌的构建当中来，持续为用户价值服务。

刚刚我讲的很明白：好的内容创造了用户需求；好的产品满足用户的需求、解决用户的问题、形成用户的复购；好的渠道能触达更多用户；好的供应链能保证产品稳定，不断地产生更好的性价比。这套体系连接起来，不断地螺旋上升，经过时间的堆积最终才形成了品牌。

所以，品牌是一个终点，而不是起点。

消费企业的 " 坑 "

第一个坑，是规模的 " 坑 "。

之前，资金成本比较低，企业先把规模做大，认为未来就有规模效应。实际上，规模大不一定代表公司强，很多公司都是大而不强。在消费行业，企业规模的增长一定会带来成本的上升。随着重资产的投入增加，企业负重前行，所以规模大并不等于强。原来日本排名第一的零售企业——大荣集团，它的规模也很大，但由于产品只注重低成本，同时投入大量重资产买地、买楼，因此在经济周期迭代的时候很难转身，用户也摒弃了它，去追求更好的产品。规模大的公司，坍塌也很容易，因为规模大并不等于地基牢。消费企业真正要考验的能力，是通过高效的运营和管理，以及内部组织建设，不断找到和满足用户的需求，同时降低边际成本。

第二个坑，是流量的规模。**兼职平台正规一单一结****

很多人觉得流量很大，企业规模就很大。很多企业很自豪的说，现在的流量太多，能抓的机会太多。但实际上，这些流量是不是属于你的？我觉得归根到底是属于平台的，平台把流量给了你，你就需要付平台相应的费用。很多时候，企业利润都是来自于平台给的辛苦费。如果没有自有流量，不是用户主动找来，这些流量并不属于你。所以，我们更加重视从原来的推广型流量到搜索型的流量的转变。

第三个坑，只关注规模成长，忽视了价值成长。

价值成长有三个方面：用户价值、合作方价值（生态价值）、内部员工价值。这三个价值叠加起来才决定了一个企业价值的高低，而不仅仅是规模。

用户价值暂且不提。合作方价值，即能不能让供应商以及渠道商持续赚更多的钱，同时稳定的成长。以 7-11 为例，它在全球有诸多代工厂，这些代工厂每年跟 7-11 合作，可能只能赚 1-2 个点的净利润，但它们依然很开心，因为 7-11 给它们创造了稳定的收入，并且不断地引领它们的成长和持续的精进。这是稳定的合作方价值，而不是让合作方赚取 " 暴利 "。

员工价值，体现为 " 成长 " 这两个字，即能不能让员工的认知、能力、成就感和收入成长。我们发现，所有的创造和生意机会都来自于组织，而所有的卡点也来自于组织。所以，关注员工价值，让一群人为了自己拼命地工作，可能是消费企业穿越周期一个很重要的前提条件。

还有一个大坑，是红利。

我曾经见过这样一些企业家，他们会说这个行业我们有很大的机会，因为海外的渗透率已经 10 几个点，但国内只有 1-2 个点，有很大的成长空间。还有人说，这个渠道只有我发现了，别人还没有发现。我觉得，这叫机会驱动——我们看到了一个非常美的山峰，我们想去攀登它，但能不能到达那个山峰，这完全取决于自己企业的能力。回到商业本身，线上的企业能不能进入线下？一个品类的成功能不能扩张到更多品类？都要回归到企业的组织有没有能力实现。所以，我们要从机会驱动变成能力驱动。

红利是个障眼法，很多企业家觉得自己能力特别强，反而忽略了红利的时间有效性。过去的线上红利或者大卖场红利，其实都有十年以上的时间，一个企业可以吃很久。在今天的内容电商化时代，所有的创新，竞争对手都可以很快地模仿、学习，整个红利周期在不断缩短。如果企业真的想抓住红利，企业能不能构建一个快速反馈并行动的敏捷组织呢？如果没有，红利周期的缩短将会对企业造成很大的挑战。