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你知道哪10家企业最赢利吗？为什么它们的利润如此高？其获得盈利的原因都一样吗？

众所周知，盈利能力是至关重要的。利润表和价格收益率时刻都 在提醒你盈利能力的重要性。然而，许多公司在其业务中并不按照对盈利的常规理解来行事。

在过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的。 企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的销售获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事 情。但现在，企业不只从其销售的产品中赢利，因此赢利也不是理所当然的事情了。如今，利润来自巧妙的企业设计。实际上，企业设计的价值再获取因素 (即"如何让客户付钱"的因素) 成了关键所在。 如果企业对如何产生利润、如何进行企业设计以获得利润等问题没有清醒的认识，企业便不会获取任何利润。

因此，清晰地阐明和设计盈利模式是一种关键的战略技能。本章所描述的盈利模式表明，解决"以设计获得利润"的问题有多种不同的方式。在清楚地认识公司知道如何赚钱以及为赚钱要相应地采取何 种战略性行动之前，不要追加大规模的投资。

盈利能力是一种极为复杂的现象。利润为什么能够产生以及如何产生，不同行业之间或者不同企业之间有着很大的区别。关于各类不同企业如何产生利润，至少有22种能够对此做出解释的盈利模式。在未来几年中，人们将会发现更多的盈利模式。同时，在某些行业中， 两种或者更多模式的相互作用也很好地说明了利润产生的原因。

回顾这些不同的模式，可以让我们了解不同的盈利机制的区别在哪里。从中我们也可以了解到，在每种模式的作用机制中，客户在购买成本、购买行为、价格敏感性、议价能力等方面发挥的核心作用。

以利润为中心的企业设计

现在，你可以向自己的企业提出一个最有意义的问题：我们的盈 利模式是什么样的？我们如何赚钱？

在过去，以利润为中心的思维并不是战略制定过程的关键部分， 因为这样做没有必要。经典的战略原则是：获得高市场占有率自然就能赢得利润 。从经验来看 ，对大多数行业而言 ，这都是一种精确的"经验法则" 。这一战略的中心问题不是利润，而是市场占有率。其因果关系是这样的：先创造或者获得比较优势，接下来利用比较优势赢得市场占有率，最后市场占有率将提高公司的盈利能力。

在过去的几十年中，这一经典的战略规则已被打破。市场占有率的领先和超凡盈利能力之间的紧密联系已不复存在。回想一下IBM、通用汽车、西尔斯、柯达、美国钢铁、 美国联合航空等企业的经历。这样的例子有很多，不胜枚举。它们是市场占有率的领先者吗？没错！那它们是否赢利呢？不！

问题出在哪里？为什么这些市场占有率的领先者，没有凭借它们的市场地位赢得可持续的利润呢？因为规则改变了。日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，降低了许多行业的进入门槛和服务成本。在新的环境中，经营模式错误的企业拥有巨大市场占有率是一种负担，而并非优势。在新的以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。重要的是了解你在行业中的哪些方面可以赢利。在这一潜在的利润区内，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否相匹配呢？你的企业设计是否具有明显的成本优势从而让你获利呢？

在典型的以产品为中心的时代，问题的关键是企业如何才能获得市场占有率，增加单位产出，并实现规模经济。从20世纪80年代中后 期开始，市场价值发生了变化，问题本身也发生了如下关键的变化：

在这个行业中,企业如何才能够赢利?

为了赢利,企业应该如何进行自己的企业设计?

这里我们将介绍11种盈利模式。每一种模式都有不同的企业形式 和战略，我们可以运用这些企业形式和战略将自己的企业带入利润 区。

1. 客户开发模式/客户解决方案模式

采用客户开发模式的公司往往将大量投资投向了解客户经营运转状况方面，从而能够使客户更加青睐自己。它们首先探索自己的客户如何购买和使用自己的产品，然后想办法帮助遇到困难的客户 (不仅仅是销售产品) ，帮助客户完成昂贵而耗时的购买和使用过程，从而获得利润。这种能够成功开发客户的做法能为公司带来利润。 

FactSet公司 (一家金融和数据软件公司) 就采用了客户开发模式。它是一家金融信息服务供应商，该公司的战略是对客户进行先期投资。公司在客户开发的早期会投入巨额资金，从而能够了解客户的经营情况。之后，公司会尽可能根据客户的情况调整自己的产品，从而让自己的产品深深融入到客户的经营体系中。一开始，公司的投资要大于收入，但是几个月之后，收入便会大大高于支出。维护客户关系的成本并不高，但换来的是极高的合作成功率。客户选择和对客户的前期投资都是留住客户的手段，而留住客户则是赢利的关键因素。

其他成功应用客户开发模式的企业包括诺德斯特龙 (Nordstro m)、美国汽车协会 (USAA) 、直觉公司 (Intuit) 、西北人寿保险公 司 (Northwestern Life) 、李奥贝纳广告公司 (Leo Burnett) 等。 与竞争对手相比，这些公司的客户稳定性强，忠诚度高，因此拥有更高的可持续盈利能力。

2. 产品金字塔模式

在客户开发模式中，客户经济学原理是最重要的因素。但在产品金字塔模式中，客户在式样、色彩、价格等方面的偏好才是最重要 的。客户收入和偏好的多样性使构建产品金字塔成为可能。这样的金 字塔结构存在于诸如钟表制造、汽车销售和信用卡市场中。位于塔基 的是价格低、供应量大的产品，而位于塔顶的则是价格昂贵、供应量 小的产品。

虽然利润集中于产品金字塔的顶端，但是每一个塔基的组成部分 都在体系中发挥着关键的战略作用。精明的企业设计者，像斯沃琪和美泰公司，会在塔基建造一道产品"防火墙"：生产一种强大的低价 品牌产品。尽管这种产品利润很低，但其目的是阻止竞争者的进入， 从而保护塔顶所产生的巨大利润。

例如，美泰公司生产了面向低端市场的芭比娃娃，这样，对竞争对手而言已经不存在市场空间了，而且处于产品金字塔顶端的、价格为200美元的芭比娃娃的利润也得到了保护。与此类似，SMH公司开发了一款价格极为低廉的斯沃琪品牌手表，但该款产品仍然是赢利的。 这种做法抑制了竞争对手攻击SMH公司其他高端品牌 (如宝珀、欧米茄、浪琴、雷达) 的能力，这些高端品牌是该企业最盈利的产品。  (精工近来宣布减少对手表制造业的投资，转而从事对网络系统产品 的经营，从而与思科公司展开竞争，因为思科比SMH公司更容易对付。)

如果不建立防火墙品牌，竞争对手就有机会进入低端产品市场， 接下来它们就会向高端产品市场挺进，从而获取高额利润。回顾一下1965年至1995年间的美国汽车市场历史：日本企业首先占领了低端市场，尽管其产品价格低廉，但仍获得了利润，之后它们逐渐向能获得 更高利润的高端产品市场进军 (例如本田推出了讴歌，丰田推出了雷克萨斯，尼桑推出了英菲尼迪)。

想象一下，倘若在20世纪60年代后期，福特和通用汽车公司能够下决心创立一个"旨在赢利"的雪佛兰下属品牌的话，美国汽车市场 将会怎样？假使果真如此，那么日本汽车企业的增长恐怕要缓慢得多， 日本企业进入金字塔顶端产品市场并且赢得利润的时间，恐怕也会被推迟10年甚至更长。

3.  多单位系统模式

在某些企业里，生产和销售系统包含多个组成部分，而且每一个部分都具有非常鲜明的利润特征。如果不能最大限度地利用获利最高的部分，整个系统的盈利性将会受损。此外，为了最盈利的部分能占 有市场，企业还要充分参与利润较低的部分(见表 1)

例如，在碳酸饮料市场中，就有食品杂货店、饭店和自动售货机 等销售和生产子系统。它们各自对应的每盎司饮料价格分别为：食品 杂货店2美分、饭店4美分、自动售货机6美分。利润区位于饭店和自动 售货机。但是，为了赢得这些利润区域，一家公司需要有一个强大的品牌，这一品牌需要通过面向大众的、低利润的食品杂货店市场来开发和维护。尽管食品杂货店的利润较低，但它对维护公司在利润区的地位是非常重要的。一方面，要在低端的食品杂货店维护市场占有率和品牌地位；另一方面，要最大限度地在自动售货机市场上提高盈利能力。可口可乐公司就很好地认识到并运用了这一点。

同样，在咖啡市场上，有食品杂货店、咖啡店和户外摊位等子系统。乐赚食品杂货店利润较低，咖啡店利润比较高，而户外摊位的利润是最高的。宝洁、雀巢和通用食品公司之间的竞争在食品杂货店上难分高下，而星巴克则在咖啡店和户外摊位市场上表现活跃，并获得了可观的收益。

在多单位系统中，没有将重点放在高利润部分的企业设计是不完整的，企业的盈利潜力也还远远没有被挖掘出来。

4. 配电盘模式

有一些市场的特点是多个买家与多个卖家进行沟通，因此双方都将承担很高的交易成本。通常情况下，此时便存在一种高利润率中介 业务的机会，这样的中介机构通过创造出一个"配电盘" ，将多方面 的沟通渠道集中在一个点或者一个渠道上。这一配电盘效应降低了买 卖双方的成本 (包括财务支出和个人精力的付出) ，并以此获得"配电盘话务员"的收益。这样的例子包括嘉信理财的一源业务，软银公 司对贸易出版和贸易展览业务的合并，以及电话买车公司的业务等。

配电盘模式的一个强大优势就是自我独立性。参与的卖家和买家越多，该系统就越有价值。对于买卖双方而言，沟通和交易成本会不 断下降，配电盘操作者控制着信息流。随着交易数量的增加，即便对 每笔交易收取少量的费用，中介企业也会赚得盆满钵满。

5. 速度模式

在企业经营中，速度是很重要的。通常情况下，在效仿者开始侵蚀利润之前，先行者的优势会让创新者获得超额收益，速度模式旨在利用这一优势。在这一模式中，利润源自产品或服务的独特性。创新者会持续获利，直到效仿者出现。

这一模式会产生较高的价格和利润，但是只能维持较短的时间。 只有保持不断创新，才能确保长期赢利。随着价值从最近一次的创新 中转移出来，公司必须进行下一轮的创新，才能重新进入利润区。

这种盈利模式正是英特尔公司成功的核心，也是整个英特尔企业 设计专注于速度的原因。动作快就意味着高利润，反应速度一般意味 着收支平衡，而反应速度慢则意味着被淘汰。安迪 ·格鲁夫充分认识到了速度的重要性，并以此为原则经营英特尔公司。

6. 卖座大片模式

如果说在创新型的行业里，速度模式对企业非常重要，那么对需 要大量研发费用和推广成本以及产品周期有限的企业而言，卖座大片 模式也十分重要，比如制药企业、出版商、电影工作室、音乐公司和 软件公司。

当新产品的开发成本维持在高位，并且研发后的制造边际成本较 低时，利润最大化的最好方式就是提高产品销量，包括在几种产品市 场上占据主导地位，而不是在许多产品市场上维持普通地位。就所有 开发的产品来看，其成本大致是相同的，但是销售规模越大，收益就 越多。例如，在制药行业，最强大的盈利驱动因素是谁拥有主打产 品。在这样的情况下，以企业产品线中前五种产品的总销售额来衡量 产品规模的方式，决定了企业的利润率。

这个例子揭示了企业盈利模式的另一个重要方面：模式的改变。2 0世纪70年代，制药行业的盈利模式重视的是产品的相对市场占有率。 当时，每单位产品的开发和推广成本是目前的1/3，因此，绝对的产品规模并不重要，重要的是企业在竞争领域中的领先地位。

今天，不同领域的领先地位已不再重要。每种产品开发和推广的平均成本提高到了3亿美元，而且每种产品的平均经济寿命缩短为不到 10年。小类别产品中的领先地位无法保证能收回所花费的巨额投资， 盈利能力和竞争力与产品规模息息相关。与销售额达到2亿美元的市场 领先产品相比，销售额达到16亿美元、处于领导地位的产品更有利可图。相对市场占有率已被产品规模所取代，产品规模已成为主导的盈利模式。

除了制药行业外，在任何开发成本较高、产品收入差别较大的行 业中，产品规模盈利模式都具有广泛的适用性。受产品规模模式影响的其他行业包括技术密集型行业，如书刊、音乐和电影行业等。该模 式的杰出实践者是迪士尼公司 。该公司不仅获得了巨额利润，而且以其卖座大片为基础创造了利润乘数模式。

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌、能力或者服务中重 复获得利润。运用这种模式的最突出的企业就是迪士尼公司。我们可 以想象一下迪士尼以多少种不同的方式为相同的角色进行了包装。米 奇、米妮、大力神等角色不断出现在电影、录像和书籍中， 以及服 装、手表和午餐盒上，还有主题公园和专卖店里。无论以何种形式出 现，这些角色都能够为迪士尼带来利润。这家公司里，最忙碌的就数 这些角色了。

利润乘数模式将成为拥有强大消费者品牌的企业的强有力的利润引擎。一旦投资 ( 一般数额巨大) 建立一个品牌，公司就可以以这一 品牌为依托，开发一系列产品。然而，在使用这种模式时，必须权衡风险，因为品牌可能会被用于对客户没有什么影响力的领域。迪士尼 公司一直控制着米奇的应用领域，避免将其运用于可能威胁自身价值 的领域。品牌资产固然宝贵，但同样也十分脆弱。

8. 创业者模式

许多决定盈利能力的因素来自经济方面，另一些则来自企业自 身。随着企业的成功与壮大，这些因素会变得越来越形式化和官僚化，与消费者渐行渐远。因此，"规模不经济"的效应开始显现，从 而削弱了规模带来的成本优势。同时，企业管理费用增加，决策步伐 放缓。客户的直接反馈会逐渐减少，或者被选择性接收，甚至遭到忽视。

此时，企业内部便形成了铺张之风。公司运营成功并且有不错的 利润，因此它承担得起很多服务客户所不必要的花费。结果，随着这 些不必要开支的增加，企业未来的利润最终遭到侵蚀。

长此以往会产生什么后果呢？客户相关性降低，多种开支增加。 与那些直接与客户联系或者积极征求客户意见的企业相比，这样的企 业是脆弱的。前者不会因支付能力的增加而放任不必要的开支，它们 会厉行节约。直接与客户保持联系并厉行节约，这两大因素综合作 用，便会为企业创造出巨大的盈利潜力。

大多数大型企业制定的企业设计并不具有这两大企业优势，但的 确有一些大型企业找到了利用这两大优势的方法。ABB集团将企业分解 为5 000个盈利中心，这些中心与客户直接联系并且承担盈利职责；软 银将企业分解为只有10个人组成的利润中心，这些利润中心同样与客 户直接打交道，并且每5天汇报一次现金流情况。

运用创业者盈利模式最成功的是美国热电公司 (Thermo Electro n)，它不断地分拆出新的公司，从而避免了因企业规模过大而对利润 造成的不利影响。新公司的管理者与客户进行直接的联系，不但对利 润负责，而且要直接对股东负责。

这种结构安排独具匠心，充分调动了人的智慧。同时，它也释放 了一种新的力量—— 向上的动力。新公司的管理者拥有新公司的股 票，因此他们的工作实际上是为了自己向高处攀升。如果他们的工作出色，股价就会上涨，他们也会因此获得丰厚的回报。与许多企业的 分公司经理不一样，他们不会抱怨母公司、总部或者总公司的政策。 在美国热电公司拆分出来的每一家新公司里，员工们都致力于以最佳的利润获得新订单，而不会把精力花在抱怨上。

其他企业家都不愿意选择与美国热电公司进行竞争，他们宁愿与一家更大、反应更迟缓、更妄自尊大的企业展开竞争。与员工竞争要比与老板竞争更容易一些。

9. 专业化模式

所有企业一开始必定有其所长，它们凭借专业化的人才开创事业。然而，随着企业规模的壮大，它们往往会超越自己擅长的领域，进入越来越多自己不是特别擅长的领域。此时，收入增加了，但利润下降了。****乐赚**

其实，通过循序渐进的专业化实现的增长可能会带来极为可观的利润。例如，EDS(电子数据系统公司)通过循序渐进的专业化实现了 增长，这家公司深谙此道，为许多垂直的细分市场 (保健、保险、制造和银行) 提供计算机解决方案。但是它是按次序这样做的，而不是多管齐下。在每一垂直细分市场中，EDS都积累了大量的专业知识，因此它成为一家专业公司，并且EDS会将专业技能传递到整个细分市场。 然后，它会进入另一个细分市场。

尽管EDS的规模不断扩大，但是它仍然保留着它的专家队伍，由此 带来的高利润率引人注目。1994年，EDS在计算机服务领域的利润率高 达13%，而其主要的竞争对手——IBM公司，仅保持了盈亏平衡。

ABB集团的全球企业设计的魅力也来自专业化。ABB集团的系统使 其集团架构内的每一家工程公司都高度专业化，而不是泛泛地向客户 提供多种服务。结果，ABB集团的利润率大幅提高了好几倍(从2%上升 至10%，甚至更多)。

10. 基础产品模式

商业中最强大的一套盈利机制就是基础产品模式 (见表2) 。供应商为用户创造出广泛的基础产品，接下来用户就会购买供应商的 基础产品或派生产品。

表2 基础产品模式

只要能控制好派生产品市场，基础产品模式的盈利能力将是非常可观的。如果基础产品能够创造出一种标准，那么这种控制力将最为强大。企业在设定标准时，通过引导一个行业的所有消费者都使用其产品，便能够有效地创造出最大的产品基础，然后这家企业便能够作为派生产品和服务的优先供应商而控制派生市场。

这正是比尔 ·盖茨思维的关键组成部分，他从创办微软公司时就有这样的想法。微软公司实施的战略是，先制定较低的价格，之后确立行业标准，然后将此标准普及，最后从产品升级或改进收入中获取利润。

11.行业标准模式

基础产品模式提供了一个受保护的、利润丰厚的持续性收入。如果企业可以基于基础产品建立起行业标准，那么基础产品就成了另一种高盈利模式的关键因素。这一标准接下来就会带动整个行业的消费 者和竞争行为。

行业标准模式最显著的一个特征就是规模收益递增。在这样的行业里，无数的企业，从原始设备制造商到应用软件开发商，再到用户，都会被吸入标准制定者的"引力范围"之内。进入这一体系的参与者越多，体系的价值增加就越多，从而使标准制定者的收益越高。

微软公司已经能够将其基础产品转化为行业标准了，这是一个非常强大的利润引擎。甲骨文公司围绕其相关数据库领域的行业标准创 造了类似的优势，使公司步入了螺旋上升的发展轨道。全美航空公司 的世博系统(SABRE)是航班预订的行业标准，从而使公司获得了显著的收益。整个行业都要围绕行业标准重新洗牌，那些在标准之战中败北的竞争者则被远远落在了后面 (如赛贝斯公司) ，它们只能眼睁睁地看着自己的利润一步一步遭到侵蚀。

12. 其他模式

现代企业运用的盈利模式有很多。我们之所以着重介绍以上11种，是因为它们已经被创新型的企业成功运用，在接下来的章节里我 们将会详细讨论。企业盈利模式还有许多，包括相对市场占有率模式、经验曲线模式、交易规模模式、当地领导模式、供需周期内的能力利用模式、价值链中关键点的结构控制模式等。对任何一个要设定战略方向的管理团队而言，了解所有现存模式的全部内容都是重要一 步，这将大大提高管理层决策制定的效率。表3列出了这些模式和 采用这些模式的企业。这些企业都是创新者，是位于利润区内的企业。

表3 盈利模式及运用企业

组织文化：盈利心理学

即使行业有利可图，企业对盈利模式也很了解，但由于组织的规范、预期和所形成的文化不同，不同企业的绩效仍有显著差异。

在最近的一次采访中，一家大型销售企业的领导者扼腕叹息，因为她的企业没有将厉行节约作为公司的规范。

她说："公司花钱大手大脚。我们住最好的酒店，每年一度的销售会议都在佛罗里达一处昂贵的度假胜地召开。我们不会为了省钱而到远处预订机票。我想，现在我们不能再这样下去了。"

对公司的这种大肆挥霍、坐吃山空的做法，这位领导者认为，长此以往这会导致公司结构与精神层面的负面后果。

这样的结构性习惯一旦形成，就会积重难返。随着利润区的转移，这些不良习惯可能给企业造成致命的影响。

一家小型专业咖啡烘焙机公司的首席执行官认识到了这一点，他的费用支出方式便能体现出他对这一问题的担心。他的这家公司经营状况良好，年营业额为5000万美元，税前利润率为20%，年营业额增长率为25%。它不是一家资本密集型公司，也能够承担得起一定程度的奢侈性支出。

他说："年度销售会议在离我们公司较近的地方举行。我们租了一所高中的体育馆，参加会议的人员就住在当地的快捷酒店。我们本来可以把年会办得更奢华一些，但是一旦我们这样做了，就会让公司踏上一条不归路。"

这位首席执行官接着说："我们制造部的负责人是一个勤俭持家的天才，他只买二手设备，从不买新的。他会花大量时间对设备进行改造，从而适应我们的操作系统，使之更有效地运行。他从不购买新设备，从不买不打折的东西。是的，他从来都不这么做。"

这位首席执行官对他们的做法颇感自豪并深信不疑，他不断向人 们宣扬这一价值准则。在他的企业里，这种意识与他的命令一样重要。

他说："一旦我铺张奢华起来，公司将不得不面对来自内部的挑战。同时，我们还要面对更多来自客户、分销商和竞争对手方面的挑战。我们还没有强大到能够同时应付内忧外患的程度。"

沃尔玛的员工出差时住经济型旅馆的人数增加了1倍，他们不断寻找性价比更高的供应商。与那家咖啡烘焙公司一样，他们奉行同样的价值观和理念。然而，在沃尔玛公司，即使企业的年营业收入达到了1000亿美元，企业也同样保持着创业家的节俭意识。

正是这样一家罕见的企业、这样一位罕见的领导人，摒弃了错误 的幻想，回归到了创业家的原则。公司必须重塑盈利理念，并将这一理念视为公司文化的核心要素。在很多情况下，这一理念并不存在，那么我们就需要重新建立。下面我们以一家销售额为2亿美元的化学公司为例进行说明。

之前，这家公司的盈利模式取决于技术保护。公司产品的总体毛 利率为25%。受专利保护的特殊化学品的销售额占总收入的20%，但其毛利率高达70%，这部分产品创造了公司的全部利润。到20世纪80年代末，所有特殊化学品的专利有效期都终止了。技术耗尽了，新发明的可能性也不复存在。1987年，该公司的盈利模式转变成了纯粹的经验曲线模式，它变成了一家日用品公司。该公司奉行的最重要的一条原则就是低成本制胜。

公司管理层花了8个月的时间来改变企业文化，使公司改掉了积习已久的奢侈风气。他们通过开会、演示、教育和不断交流的方式宣扬新的经营理念。经过8个月的努力，新的创业文化确立了：赢利不再唾 手可得，它取决于企业如何积极地保护资源、提高质量，以此达到产品差异化并节约资源。

这家企业的核心理念是"利润需要一点一滴地积累" 。一些看似不起眼的事情会带来巨大的影响，它们能够决定企业的盈亏。

企业文化的转变效果显著，销售利润由原来的–4%提高为6%，而 且之后一直维持在这样的水平。这一理念本可以在5年前实行，但直到危机降临时，企业才开始做出改变。

企业对节俭和定价机会的关注并不总会带来如此显著的影响。由文化带来的行为改变的积累有时候仅仅能将利润提高2~3个百分点。但是，当增加的这部分利润被用于研发新产品、降低成本流程或者改进 客户服务时，它们的影响会被放大10倍。无论企业采用了什么样的盈利模式，企业文化都发挥着至关重要的作用，它既可以让企业利润降低2~3个百分点，也能让企业的利润增加2~3个百分点。如果合理地进行再投资，这些增加的利润会对企业能力建设、降低商品化以及增强 企业的长期生存能力产生巨大的影响。