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这些天，一直有人问我对这件事的看法。我确实有一些不成体系的思考，分享给你，仅供参考。

首先，这件事本身并不复杂。很多人认为，像比亚迪这种规模的采购商，确实有 " 底气 " 向供应商压价。你看那些超大规模的制造业品牌，比如苹果、丰田，几乎都是年复一年地和供应商反复压价。

但为什么这次比亚迪引起了如此大的讨论？这件事倒很值得说道说道。

非常推荐你去看一本书：厦门大学新闻传播学院教授邹振东老师的《弱传播》。我们公众号此前也写过解读文章，在末尾的 " 参考资料 " 中，欢迎你去看看。

邹教授的核心观点是：我们生活在两个世界，一是现实的世界，二是舆论的世界。而这两个世界，遵循着截然不同，甚至完全相反的逻辑。

现实世界，整体逻辑是 " 实力决胜负 "。

你想上北大，我也想上北大，怎么办？那我们一起参加高考，谁考的分高，谁就上北大。

两个拳击手，谁也不服谁，怎么办？上拳台打一架，谁能把对方打趴下，谁就拿金腰带。

这种逻辑，导致了现实世界的权力分布，一定是 " 金字塔结构 "。

你看，学术世界里，一定是博士比硕士少，硕士比学士少，学士比没读过大学的人少。

公司架构里，一定是 CEO 比副总裁少，副总裁比部门经理少，部门经理比基础员工少。

但舆论的世界，却截然不同。它不是 " 实力决胜负 "，而是 " 影响力决胜负 "。

1000 万粉丝的明星，就是比 500 万粉丝的明星，在微博上能掀起更大声浪。

在遇到不公事件时，一个 10 万粉丝的小自媒体博主，就是能比不做自媒体的素人，能容易维护自己的权益。

而专业人士呢？虽然他们具有专业知识，但能听懂他们的人，注定只能是少数。

换句话说，在舆论世界中，你的权力与荣耀，来自共情你、认同你、追随你的人。

这让舆论世界，形成了一种 " 倒金字塔结构 "。谁能获得更多人的支持，谁就能取得舆论的成功。

现实世界就像物理世界，遵循力学定律；舆论世界则像量子世界，充满不确定性。****手赚控**

你再看这次的比亚迪事件。比亚迪，无疑是 " 现实世界的强者 "。强势的品牌、巨大的采购量、极致的供应链整合，这让它在任何一家供应商面前，都有着其它品牌无法比拟的谈价能力。

但很多人生气的，并不是 " 强势乙方压价 " 这件事本身，而是这封邮件中展现出的那种有些 " 冷漠 "，甚至让很多人觉得 " 傲慢 " 的姿态。

这种姿态，让很多人愤怒，更让很多人共情，共情起了自己生活中的弱小时刻。比如，被利欲熏心的老板要求加班、被毫无同情心的导师要求熬夜、被自视甚高的长辈要求结婚生娃。

都是成年人，谁还没有身不由己的时刻？谁能不被这种同理心点燃？

于是，供应商，成为了 " 舆论世界的强者 "，引爆了大众传达。

所以，这件事本身并没有什么对错之分，比亚迪的谈价或许无可厚非，我们更不能指责那些供应商 " 为什么不让自己更有竞争力 "。这背后，是现实世界和舆论世界逻辑的区别。

但我确实想借这个机会，带你思考另一个重要的商业逻辑：你的合作伙伴，有没有可能在某一天变成你的竞争对手？

你一定听说过一项战略工具：波特五力模型。从直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司、替代性产品这 5 个方面，去分析企业面临的竞争格局。

1972 年，只有 32 岁的迈克尔 · 波特提出的这一模型，奠定了他一生的战略大师地位，也成为了或许是全球知名度最高的战略分析工具。

但是，也或许是被误解最多的战略工具。

我在各种渠道分享时，经常提到这一模型，很多人都不理解。

供应商怎么会是竞争对手呢？难道不是合作共赢，一起赚钱的伙伴吗？

顾客怎么会是竞争对手呢？难道不是买我产品的衣食父母吗？

潜在新进公司和替代性产品，那就更没影了，进来了吗？都没进来就说是竞争对手，等上了牌桌再说吧。

特别是 2012 年，波特自己创立的咨询公司 Monitor Group，宣布申请破产保护，并被德勤收购。

很多人都说，你看看，我就说这些模型都是忽悠人的吧。连战略大师自己，都规划不好公司的生存战略。还有很多人说，波特五力模型过时了、难以满足这个时代动态竞争的需要了。

但我觉得，波特五力模型最重要的，是给我们提供了这样一种思路，或者说一种世界观：

这世上的所有的人、所有的公司、都可能成为你的竞争对手。竞争和合作，只是一块硬币的两面。

不信？我带你一项项看。

你看，假如你开一家奶茶店，直接竞争对手好理解，就是隔壁的奶茶店。但供应商和顾客，真的是你的合作伙伴吗？

并不是，供应商和顾客，作为你的上下游，在时刻和你竞争一样东西：利润。

你的门店选址不佳，客流惨淡，但你却很幸运的遇到了一位大胃王客户，他每天要在你这里喝 1000 杯奶茶，占你总业绩的 99.9%。

你是不是特别开心，觉得此生饭碗有着落了？

但如果下个月，他要求你降价 50%，直接按照成本价卖给他奶茶，不然就去隔壁喝，请问你答不答应？

答应，利润没手赚控了。不答应，企业没了。

一般来说，只有把从任何一个客户那获得的收入，降到 1/3 以下的时候，这才是一个健康、安全的业务构成。

同理，你找到了一家堪称完美的奶油供应商，用它做出的奶茶，简直让人飘飘欲仙，连 200 公里外的客人都能开车过来，就为了喝你一杯奶茶。

你是不是特别开心，觉得这就是你的竞争优势？

但如果下个月，它突然要求你把采购价提高 10 倍，不然就不卖给你了，请问你答不答应？答应，利润没了。不答应，企业又没了。

在一片森林里，只有狮子才有资格说团结。过于依赖某个大客户、或者某个核心供应商，指望靠 " 团结 " 永保合作，这就相当于把命脉给到别人手里。‍

店大了就会欺客，客大了就会欺店。这无关品德，只关乎商业逻辑。

前段时间在 " 年度战略工作坊 " 上，我带领几位企业家，分析各自公司有哪些壁垒。

有人说，我们的壁垒是强大的客户关系，有多少客户保持了多少年的合作关系。

还有人说，我们的壁垒是完善的经销商资源，有多少多少家经销商在帮我们卖货。

但我觉得，客户关系和经销商资源，从来都不是壁垒。

客户之所以买你，是因为你给了更低的价格。经销商之所以卖你，是因为你给了更高的返点。

如果有一天，世界变了呢？你没法提供这些资源，你猜顾客还买，经销商还卖吗？

能有什么变化？比如，潜在竞争对手和替代品。

还用开奶茶店举例子，现在这个商圈只有你一家奶茶店，来来往往的客人想喝奶茶都只能找你，你非常开心，觉得这真是个风水宝地。

但这种红利能维持多久？既然这么赚钱，旁边会不会开起第二家、第三家、第一百家奶茶店？那时，你的日子还有这么好过吗？

把时间再拉长一点，消费者会不会不喜欢喝奶茶了，而改喝其它替代品，比如咖啡、果汁、或者别的什么更新鲜的东西了，就如同若干年前奶茶替代甜品一样？

电影院的竞争对手，不是更大的电影院，而是密室逃脱、是脱口秀、是演唱会。

航空公司的竞争对手，不是更便宜的航空公司，而是高铁。

新手开车，只看车前盖。而老手开车，能看到两公里之外。这种看到未来竞争对手的能力，就叫战略能力。

这次比亚迪和供应商的故事，就是一次活生生的商业案例。提醒我们每个人思考，你在客户心里的地位，真的够稳固吗？你和供应商之间，真的只是合作关系吗？在你还没有看到的地方，竞争对手到底出现了吗？

因为，如果等未来降临的那一天才开始思考对策，那就已经没你什么事了。

* 个人观点，仅供参考。

参考资料：

1、谁弱谁有理

主笔/ 歌平 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静