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时间:2024-12-24 10:41:24 来源:网络整理编辑:台湾省
这段时间,有条新闻特别火:比亚迪供应商邮件事件。简单来说,就是比亚迪向一些供应商发了封邮件,要求从明年起所有供货产品降价10%。同时,这篇邮件的语气过于强硬,让人感觉不像商量,而更像"通知"。于是,这
这段时间,有条新闻特别火:比亚迪供应商邮件事件。
简单来说,就是比亚迪向一些供应商发了封邮件,要求从明年起所有供货产品降价 10%。同时,这篇邮件的语气过于强硬,让人感觉不像商量,而更像 " 通知 "。
于是,这封邮件被愤怒的供应商发到了网上。
随后,比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞,在自己的微博紧急做出了回应。他表示与供应商的年度议价是汽车行业的惯例,比亚迪基于规模化大量采购,对供应商提出降价目标,但并非强制要求,双方可以通过协商来推进。
这些天,一直有人问我对这件事的看法。我确实有一些不成体系的思考,分享给你,仅供参考。
首先,这件事本身并不复杂。很多人认为,像比亚迪这种规模的采购商,确实有 " 底气 " 向供应商压价。你看那些超大规模的制造业品牌,比如苹果、丰田,几乎都是年复一年地和供应商反复压价。
但为什么这次比亚迪引起了如此大的讨论?这件事倒很值得说道说道。
非常推荐你去看一本书:厦门大学新闻传播学院教授邹振东老师的《弱传播》。我们公众号此前也写过解读文章,在末尾的 " 参考资料 " 中,欢迎你去看看。
邹教授的核心观点是:我们生活在两个世界,一是现实的世界,二是舆论的世界。而这两个世界,遵循着截然不同,甚至完全相反的逻辑。
现实世界,整体逻辑是 " 实力决胜负 "。
你想上北大,我也想上北大,怎么办?那我们一起参加高考,谁考的分高,谁就上北大。
两个拳击手,谁也不服谁,怎么办?上拳台打一架,谁能把对方打趴下,谁就拿金腰带。
这种逻辑,导致了现实世界的权力分布,一定是 " 金字塔结构 "。
你看,学术世界里,一定是博士比硕士少,硕士比学士少,学士比没读过大学的人少。
公司架构里,一定是 CEO 比副总裁少,副总裁比部门经理少,部门经理比基础员工少。
但舆论的世界,却截然不同。它不是 " 实力决胜负 ",而是 " 影响力决胜负 "。
1000 万粉丝的明星,就是比 500 万粉丝的明星,在微博上能掀起更大声浪。
在遇到不公事件时,一个 10 万粉丝的小自媒体博主,就是能比不做自媒体的素人,能容易维护自己的权益。
而专业人士呢?虽然他们具有专业知识,但能听懂他们的人,注定只能是少数。
换句话说,在舆论世界中,你的权力与荣耀,来自共情你、认同你、追随你的人。
这让舆论世界,形成了一种 " 倒金字塔结构 "。谁能获得更多人的支持,谁就能取得舆论的成功。
现实世界就像物理世界,遵循力学定律;舆论世界则像量子世界,充满不确定性。
少年歌行你再看这次的比亚迪事件。比亚迪,无疑是 " 现实世界的强者 "。强势的品牌、巨大的采购量、极致的供应链整合,这让它在任何一家供应商面前,都有着其它品牌无法比拟的谈价能力。
但很多人生气的,并不是 " 强势乙方压价 " 这件事本身,而是这封邮件中展现出的那种有些 " 冷漠 ",甚至让很多人觉得 " 傲慢 " 的姿态。
这种姿态,让很多人愤怒,更让很多人共情,共情起了自己生活中的弱小时刻。比如,被利欲熏心的老板要求加班、被毫无同情心的导师要求熬夜、被自视甚高的长辈要求结婚生娃。
都是成年人,谁还没有身不由己的时刻?谁能不被这种同理心点燃?
于是,供应商,成为了 " 舆论世界的强者 ",引爆了大众传达。
所以,这件事本身并没有什么对错之分,比亚迪的谈价或许无可厚非,我们更不能指责那些供应商 " 为什么不让自己更有竞争力 "。这背后,是现实世界和舆论世界逻辑的区别。
但我确实想借这个机会,带你思考另一个重要的商业逻辑:你的合作伙伴,有没有可能在某一天变成你的竞争对手?
你一定听说过一项战略工具:波特五力模型。从直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司、替代性产品这 5 个方面,去分析企业面临的竞争格局。
1972 年,只有 32 岁的迈克尔 · 波特提出的这一模型,奠定了他一生的战略大师地位,也成为了或许是全球知名度最高的战略分析工具。
但是,也或许是被误解最多的战略工具。
我在各种渠道分享时,经常提到这一模型,很多人都不理解。
供应商怎么会是竞争对手呢?难道不是合作共赢,一起赚钱的伙伴吗?
顾客怎么会是竞争对手呢?难道不是买我产品的衣食父母吗?
潜在新进公司和替代性产品,那就更没影了,进来了吗?都没进来就说是竞争对手,等上了牌桌再说吧。
特别是 2012 年,波特自己创立的咨询公司 Monitor Group,宣布申请破产保护,并被德勤收购。
很多人都说,你看看,我就说这些模型都是忽悠人的吧。连战略大师自己,都规划不好公司的生存战略。还有很多人说,波特五力模型过时了、难以满足这个时代动态竞争的需要了。
但我觉得,波特五力模型最重要的,是给我们提供了这样一种思路,或者说一种世界观:
这世上的所有的人、所有的公司、都可能成为你的竞争对手。竞争和合作,只是一块硬币的两面。
不信?我带你一项项看。
你看,假如你开一家奶茶店,直接竞争对手好理解,就是隔壁的奶茶店。但供应商和顾客,真的是你的合作伙伴吗?
并不是,供应商和顾客,作为你的上下游,在时刻和你竞争一样东西:利润。
你的门店选址不佳,客流惨淡,但你却很幸运的遇到了一位大胃王客户,他每天要在你这里喝 1000 杯奶茶,占你总业绩的 99.9%。
你是不是特别开心,觉得此生饭碗有着落了?
但如果下个月,他要求你降价 50%,直接按照成本价卖给他奶茶,不然就去隔壁喝,请问你答不答应?
答应,利润没了。少年歌行不答应,企业没了。
一般来说,只有把从任何一个客户那获得的收入,降到 1/3 以下的时候,这才是一个健康、安全的业务构成。
同理,你找到了一家堪称完美的奶油供应商,用它做出的奶茶,简直让人飘飘欲仙,连 200 公里外的客人都能开车过来,就为了喝你一杯奶茶。
你是不是特别开心,觉得这就是你的竞争优势?
但如果下个月,它突然要求你把采购价提高 10 倍,不然就不卖给你了,请问你答不答应?答应,利润没了。不答应,企业又没了。
在一片森林里,只有狮子才有资格说团结。过于依赖某个大客户、或者某个核心供应商,指望靠 " 团结 " 永保合作,这就相当于把命脉给到别人手里。
店大了就会欺客,客大了就会欺店。这无关品德,只关乎商业逻辑。
前段时间在 " 年度战略工作坊 " 上,我带领几位企业家,分析各自公司有哪些壁垒。
有人说,我们的壁垒是强大的客户关系,有多少客户保持了多少年的合作关系。
还有人说,我们的壁垒是完善的经销商资源,有多少多少家经销商在帮我们卖货。
但我觉得,客户关系和经销商资源,从来都不是壁垒。
客户之所以买你,是因为你给了更低的价格。经销商之所以卖你,是因为你给了更高的返点。
如果有一天,世界变了呢?你没法提供这些资源,你猜顾客还买,经销商还卖吗?
能有什么变化?比如,潜在竞争对手和替代品。
还用开奶茶店举例子,现在这个商圈只有你一家奶茶店,来来往往的客人想喝奶茶都只能找你,你非常开心,觉得这真是个风水宝地。
但这种红利能维持多久?既然这么赚钱,旁边会不会开起第二家、第三家、第一百家奶茶店?那时,你的日子还有这么好过吗?
把时间再拉长一点,消费者会不会不喜欢喝奶茶了,而改喝其它替代品,比如咖啡、果汁、或者别的什么更新鲜的东西了,就如同若干年前奶茶替代甜品一样?
电影院的竞争对手,不是更大的电影院,而是密室逃脱、是脱口秀、是演唱会。
航空公司的竞争对手,不是更便宜的航空公司,而是高铁。
新手开车,只看车前盖。而老手开车,能看到两公里之外。这种看到未来竞争对手的能力,就叫战略能力。
这次比亚迪和供应商的故事,就是一次活生生的商业案例。提醒我们每个人思考,你在客户心里的地位,真的够稳固吗?你和供应商之间,真的只是合作关系吗?在你还没有看到的地方,竞争对手到底出现了吗?
因为,如果等未来降临的那一天才开始思考对策,那就已经没你什么事了。
* 个人观点,仅供参考。
参考资料:
1、谁弱谁有理
主笔/ 歌平 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静
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